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人力资源

人才策略

企业改善其人才招聘的状况,最重要的是必须获得企业高级管理者对招募目标的认同和支持。企业可以通过以下四种人才招募策略,即推而广之、除旧布新、业界最佳人才和世界级人才,以获得企业高层的认同。这四种策略可以引导企业制定招募资源分配计划,实现人才建设目标。
  总而言之,当随意性在人才招募中大行其道时,招募对整个企业而言几乎毫无益处。
  策略一:推而广之
  推而广之策略旨在快速壮大队伍,重点招聘并引进大量的领导人才。此项策略的前提是企业当前的管理层相当优秀,通过复制在任管理层的领导能力、绩效能力和特征便可壮大企业领导人才。 
  这种策略适用于以下两种情况。首先,市场对企业服务存在大量的需求,因此企业需要快速地增加企业的领导人才。其次,企业管理层部分人员退休离职或因竞争对手挖角,造成企业管理层人员的大量流失。
  推而广之策略的优势:本策略具有若干优势。如果你有信心只需要推而广之便可以复制、壮大当前的管理团队,那么你便可以放手依赖当前的各方管理人员帮你物色、筛选、引进领导人才候选人。此举可以帮你招募到新一批认同、支持企业文化和价值观的领导人员。
  此外,根据你的假设前提,企业无须认定、辞退、替换大批业绩不理想的领导人员,因此,在这种情况下采用推而广之策略,可以实现快速壮大领导人员队伍的同时,使企业内部分裂的可能性最小化。因为企业管理层视加盟新人为威胁的可能性减小了,企业的招募也不会被认为是企业对他们能力的某种指责。归根结底,推而广之策略往往适用于企业“扩大规模”期,企业此时的重点是力争跟上企业前进的步伐;换言之,企业目前有足够多的职位,容纳资深和新任的领导人员。
  推而广之策略的弊端:回顾上述内容,推而广之策略的前提是企业可以通过简单复制当前管理层的特征,持续强化领导团队。在执行过程中,如果这个前提本身存在问题,就会暴露出此项策略的种种弊端,例如管理层的能力与你想象的差之千里,或者他们的能力不足以帮助企业解决新出现的、事先未能预测到的业务问题。
  如果企业一贯闭门造车,拒绝竞争性评估,那么上述假设前提就会成为企业发展的绊脚石。这样的企业比如那些利基市场的企业,它们主要依赖内部人才渠道的健康发展,来实现其长时间的持续发展。
  由于管理人员倾向于招聘与他们具有类似特征的人员,这种推而广之策略会导致“克隆式选才”,即管理层招聘的是他们的翻版。此举会使企业在一些情况下蒙受巨大损失。这些情况比如,企业在未来三至五年内需要培养或吸收一批新领导人员,他们需要在全新的市场条件下从容工作,利用新技术和新经销渠道推广企业的新产品和服务。
  策略二:除旧布新  
  除旧布新此种方法在两种截然不同的人才管理情景下皆适用。首先,企业希望迅速变革当前的特权文化。所谓特权文化,指以忠心、资历和上传下达的能力为企业领导人员的褒奖标准。很多情况下,新的首席执行官或总裁上任后提高绩效标准,然后很快确定企业现有部分领导人员的能力欠缺,无法处理新出现的业务问题,从而推动人事变革。此时,企业可以通过除旧布新策略,积极开展外部招聘,物色能力较强的领导人才替换老人员。
  此外,当企业高层确定某些领导人员虽然具备管理传统市场和产品的能力和经验,却无法应对全新的业务领域时,企业也可以采用除旧布新策略。但这种情况下应用除旧布新策略,其目的并非物色能力更强的领导人员,而是物色可以带领企业开辟全新业务局面的领导者。
  除旧布新策略的优势:除旧布新策略通过系统地升级企业的领导团队, 提高企业的绩效。比如,招募优秀的领导人员替换业绩平平的管理者。
  由于高层管理团队的素质得到了提升,淘汰了拖企业后腿的低能领导,而且又对虽然忠诚但非企业中坚力量,却又志得意满的领导人员起到了敲山震虎的效果,其结果自然是企业绩效提升。当看到新任领导者雷厉风行地解决以往悬而未决的问题时,企业元老们也会随之开始更积极超越过去习以为常的自我限制。
  此外,经由除旧布新策略选拔而得的领导者,通常会事先准备一套严格的、旨在提高企业现行的绩效标准的改革方案,而且通过身体力行,促使其团队重新思考其工作目标。
  除旧布新策略的弊端:除旧布新策略会引发现任领导者对就业保障和组织变动等问题的严重担忧。如果新上任的领导者态度傲慢,与企业氛围格格不入,有可能会导致企业员工的敌对情绪,更多的企业元老们会绞尽脑汁百般阻挠新任领导者的革新倡议。
  此外,该策略的短期成本不菲,除了给优秀领导人员的薪酬福利之外,还必须向卸任领导人员支付补偿费或遣散费。
  另外,在新任领导者上任最初几个月内,应对其谨慎管理。多数情况下,企业对经由除旧布新策略选拔上来的领导者寄予厚望,因为他们扮演的是强大的变革先锋角色,必须贯彻严格的绩效标准,或者帮助企业打入新的市场。问题在于,企业的其他人员对此等新标准或新战略可能所知寥寥。因此,新任领导有可能在大力推动改革方案的同时,却得不到企业必要的支持和认同。在某些情况下,员工们甚至可能对“新游戏规则”缺乏最基本的了解。
  策略三:业界最佳人才  
  本策略的根本假设前提是在你所处的行业内,领导人才为数众多,流动管道通畅,有一大批合格的领导人才可以帮助企业实现预定的业务目标。
  本策略尤其适用于行业经验与成功管理息息相关、缺乏行业经验会成为新任领导者致命伤的情况。对外物色企业研发部领导者的制药企业就是一个典型范例。业界最佳人才策略的优势:在很多情况下,本策略可以加强企业的领导队伍,同时通过挖取竞争对手的优秀人才打击竞争对手。此举还可以帮助你获得关于竞争对手行动的内部信息。
  本策略还有助于企业树立“业界品牌”。例如,引进业界“名人”担任高管,对于企业的外部利益相关人(如企业客户和投资者)而言,是一项非常重要的举措。
  本策略也降低了因聘请业界新人担任领导人员而带来的风险,因为可以通过业内人士近距离了解业界名人,了解他们在其他企业的表现。
  同时,业界名人与业界的客户通常已建有牢固的关系,有利于企业扩展客户基础。
  最后,选择业界名人作为企业高级管理人员,更能为企业所接受,也更能受到企业其他管理者的拥戴,因为大家是同行,而且其能力也已得到了同类企业的验证。
  业界最佳人才策略的弊端: “克隆式选才”通常会使试图采用业界最佳人才策略的企业面临严重的危险,因为此举涉及从一个有限的、同源的人才库中选择领导人选。如此一来,如果业界人才库年龄或性别构成不够多元化,那么企业就很难吸引并找到各类领导岗位的人才。
  导致“克隆式选才”的第二个原因是不少企业几乎完全从本行业选取人才,导致企业很难引进一些能够跳出行业思维模式、带领企业开辟全新市场的领导人才。有一些人将iPod设计和市场营销的巨大成功归功于苹果公司的领导人乔布斯(Steve Jobs),因为他纯属音乐和娱乐行业的“门外汉”。事实正是如此。当音乐界和娱乐界对网络音乐传播一门心思设置重重关卡之时,乔布斯却反其道而行。他在挖掘网络音乐方面独辟蹊径,使之成为企业独特的盈利模式。结果就是,苹果作为一家电脑企业,却独享了这块新鲜诱人的音乐市场蛋糕的最大份额。
  最后,只有在你的假设,即与其他行业相比,本行业已经建立了一个强大的领导人才库,是正确的前提下,业界最佳人才策略才能发挥出最大的威力。采用本策略不啻于将重注押在本行业人才库的强度和稳健度之上。  
  策略四:世界级人才
  当你试图从那些已达到世界级标准的行业巨擘中物色领导人选时,可以采用世界级人才策略。顾名思义,此项策略要求招募过程精挑细选,并以极其严格的绩效基准和选拔标准为依据。
  如果企业挑选重要的高级管理岗位的人选,而且看重的是他在业务管理、企业管理方面的辉煌业绩和技能,而非其行业相关知识,则企业很可能会采用世界级人才策略。如果企业物色的是职能部门(如人力资源部或IT部)的领导人选,此项策略也可适用,因为此类部门的领导能力和技术能力均属可以在行业内轻松转移的能力。
  最后,如果你的企业正在向新的行业领域挺进,并且涉及到新的市场或技术应用,那么也可以采用世界级人才策略。因为在这种情况下,本行业的人员势必缺乏企业开拓新市场所必需的经验和创造性思维。
  世界级人才策略的优势:世界级人才策略可以帮助企业从各行各业中,找到可以为企业的产品、市场和技术应用带来新的观点、注入新的活力的领导人才。
  世界级人才策略的一个优势在于,它可以帮助你大幅缩短进入新市场的学习曲线。例如,本行业的多数企业都局限于本地发展之时,你准备尝试开拓海外市场。此时,企业若能聘请到一位在目标市场已有成功发展业务记录的高级管理人才,那将对企业大有裨益;即便此举需要企业做出一定让步—即受聘人员未必拥有丰富的行业经验—也值得企业放手一试。
  在本行业某些特殊职能方面的领导人才寥寥无几的情况下,尤能突显世界级人才策略的优势。例如,如果网络营销在本行业尚处起步阶段,则在网络营销已有多年经验,且颇有建树的领导人才就是企业最佳的物色人选。
  如果你所属行业领导人才乏善可陈,选择世界级人才策略则有助于你接触、引入各类优秀领导人才。他们的加盟不仅是给企业投资方的一剂强心针,同时,还能让你的企业品牌更加耀眼,吸引更多一流的求职者。
  顾名思义,世界级人才策略指从最庞大、最具有竞争力的外部人才库中遴选领导人才。经由行业内外双管齐下寻找卓越领导人选,充实企业的候选人才库。通过面试和选拔程序,比较两组不同领导人选的相关绩效,了解他们对企业面临的最大问题所提出的不同见解和解决方案。
  世界级人才策略的弊端:该策略选择性和限制性比较强,本身存在不少弊端。首先,引进世界级的领导人才费用不菲。如果你所属行业在领导人才方面的声誉亚于其它行业,那就更须加倍努力、创造更好的条件,吸引卓越人才的加盟。而这往往意味着为他们提供更为丰厚的薪酬福利、更高的领导头衔。
  另一个问题在于,尽管你大举网罗各行各业的俊才,但这也意味着你可能需要更多的时间筛选候选人,聘请到合适的人才。尤其是如果你只与领导人才猎头公司合作,那么,尽管他们对你的行业了如指掌,但一旦需要将猎头活动延伸至其他行业,他们往往会茫然无措。
  鉴于上述两个问题,企业在寻觅高级管理岗位人选时,应谨慎使用世界级人才策略。
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